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瑞幸遭遇财务造假危机:它的商业模式到底是什么?

今天开盘前,瑞幸咖啡宣布,董事会成立专门委员会,监督2019年的财务调查问题。

该初步调查显示,瑞幸咖啡可能存在22亿人民币的虚假交易。受这一消息影响,瑞幸股价盘前大跌80%以上。

我们目前尚不知道更多细节,不敢妄加断论。

这篇文章是关于瑞幸商业模式的分析。

也许,在你对瑞幸看空,或者看多,甚至看笑话时,知道这到底是一家什么样的公司,会有些许帮助。

我第一次尝试瑞幸咖啡是在去年,那时经常在电梯间看到它的广告,宣传说首杯免费,保证 30 分钟内送到,原豆采购成本比星巴克贵 20% - 30% ,请了世界顶级的咖啡师来调配,定价比星巴克便宜,买二送一,买五送五,免费送好友咖啡等等等等……

铺天盖地的宣传和疯狂的补贴,吸引了广大咖啡爱好者的目光。这家刚成立没几年的咖啡品牌,到现在在全国已经拥有超过 2500 家直营门店了。

2018 年,瑞幸咖啡的总收入为 7.63 亿,销量约 9000 万杯,看上去数据非常不错,但是依然亏损严重——全年亏损约 15.59 亿人民币。

今天,我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商业模式,它的竞争力和面临的挑战。

— 1 —

瑞幸咖啡开了三种不同类型的店,A 型店、B 型店和 C 型店。

A型店就像星巴克这样传统的咖啡厅,满足放松休闲的人群,开在商圈或者社区里,面积比较大,可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。

B型店主要满足上班族,开在写字楼的一楼,面积要比A型店小很多,只有很少的几张桌子,主要让你上班时顺便买杯咖啡带上去喝。

而C型店,几乎连门面都没有,主要是用来做外卖生意的,让快递小哥来取咖啡然后送到顾客家里。

瑞星咖啡的这三种店,尤其是C型店,在我看来是决定它未来的、真正的核心竞争力。

——

为什么?

因为像瑞幸、星巴克这样的咖啡店,咖啡的原材料成本其实并不高,可能一杯 34 元的咖啡,原材料成本只有几块钱。

它最主要的成本来自于运营的成本,包括店铺的租金、人员的工资等等。

而瑞幸因为主要做外卖业务,就有机会大大减少这部分运营的成本。

外卖业务增加了运输成本,如果减少的运营成本能够大于增加的运输成本,那么这就是一个效率更高的商业模式。

一旦跑通,就有机会蚕食掉星巴克的一大块市场。

但是,这种模式是有很大挑战的。

— 2 —

作为一个狂热的咖啡爱好者,我最喜欢喝的是拿铁,拿铁要好喝,其中一个因素,就是要用专业的咖啡机,用高压萃取出咖啡豆里的油脂,这样才能散发出浓浓的香气。

第二个因素,是要打出浓密的奶泡,这样才会有绵密的口感。

我经常喝星巴克的拿铁,但大多都是在店里买,很少叫外卖,因为外送过来的咖啡通常都不如直接在店里买的好喝。

为什么呢?因为咖啡怕晃。在运送途中晃来晃去,奶泡就没有了,加上运输需要时间,咖啡的温度会变,也会影响口感。

所以外卖咖啡在品质上是有一定挑战的,这可能也是星巴克很长一段时间,一直没自己做外卖的原因。

后来星巴克为了应对瑞幸的挑战,也开始外卖了,但是你会发现,它的外送服务中依然不包括卡布奇诺等含大量奶泡的咖啡。

外卖会损失很大的口感,这是外卖咖啡的第一个天然挑战。

— 3 —

第二个挑战在于:咖啡和咖啡外卖,也许是两回事。

一旦瑞幸开始做外卖咖啡的业务,它真正的竞争对手,就不光是星巴克了。

它真正的竞争对手,是所有可以外送的休闲饮品。

为什么?

一个人一天能摄入的液体总量是一定的,你喝了咖啡就不会喝奶茶,喝了奶茶就不会喝可乐。

精磨的咖啡,你基本上只能在店里喝,外卖送久一点,多多少少都会影响咖啡的口感。

而你一旦选择叫外卖,你就不一定非得点咖啡了,你还可以选择奶茶、果汁、饮料等等。

所以,瑞幸咖啡真正的竞争对手,是包括星巴克、喜茶、可乐、酸奶等所有休闲饮品。

它进入的不是一个被咖啡品类垄断的市场,而是一个被其他所有休闲饮品垄断的市场。 

— 4 —

瑞幸咖啡一开始非常高歌猛进。铺天盖地的宣传,不计成本的烧钱,让它迅速占领了很大的市场。

“烧钱 + 补贴”这种互联网式疯狂扩张的模式,跟滴滴、神州等打车软件早期的打法如出一辙。

瑞幸咖啡的创始人钱治亚曾任神州专车董事、副总经理,她深谙这种商业模式的精髓。

但是,这种商业模式的成立是有潜在前提的。

用“烧钱 + 补贴”迅速占领市场,这种商业模式之所以能够成立,是因为在互联网世界中有一个壁垒,叫做“网络效应”。

用户越多,越有价值,越有价值,用户越多,一旦用户总数突破一个临界点之后,就会最终进入赢家通吃的状态。

在互联网世界中,真正竞争的其实不是谁先走到终点,而是谁先走到中间的临界点。

所以在滴滴、神州等这些网约车公司的竞争中,大家都在争抢着第一个到达赢家通吃的临界点,那怎么才能到达呢?

烧钱是最重要的逻辑,虽然资源浪费很严重,但是我一旦过了临界点就可以垄断市场,再去获得价格优势。

这是互联网公司的基础打法。

这个逻辑在互联网世界中行得通,但在咖啡这个行业就不太一样了。

在咖啡行业,就算星巴克做得再好,都不可能进入赢家通吃的阶段。除了星巴克,还有麦当劳的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等,它们都占据着地理位置附近的一小块市场。

全中国一共有 4 万亿餐饮市场,但做的最大的餐饮公司比如百胜中国,它的市场大概是 400 多亿,也就是说最大的餐饮公司市场占有率也不超过 1% 。

海底捞的市场大概是 100 亿,市场占有率是 0.25% ,没有办法跟互联网公司动辄 30% 、70% 的市场占有率相比。

咖啡行业和餐饮行业一样,都是极度分散的市场,在这些市场中,通过烧钱是无法建立网络效应的,烧钱只能建立用户对品牌的认知,以及获得初始的流量。

我们经常提到一个公式:销售 = 流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率 。

在咖啡行业,想要真正经营好,获得初始流量之后,最终靠的其实是复购率,否则流量就无法沉淀为存量。

瑞幸官方给出的数据是:总体达到 99.6% 客户满意度,3 个月复购率大于 50% 。

我不知道具体统计口径,但据自己的观察来看,身边的一些咖啡消费者在瑞幸咖啡开始扩张时,确实做了一些尝试,但是最终却没有沉淀下来成为瑞幸咖啡的忠实用户。

我希望更多的瑞幸用户如官方数据一样,确实大量复购。但如果更多人都像我身边的朋友一样没有沉淀下来,我对瑞幸会很担心。

— 5 —

瑞幸咖啡最近也做了一些新的尝试,比如开始卖沙拉、蛋糕、三明治等一些轻食了。

也许它是想通过咖啡来吸引流量,然后通过卖轻食来赚钱。

我斗胆推测,这可能是受到投资人的一些压力,想要尽早实现商业化,走出咖啡品类赚不到钱的困局。希望我是错的。

但如果我不幸猜对了,那么增加更多品类也许并不是这个问题的根本解。因为扩张品类并不能解决复购率的问题。

当前咖啡品类这条路还没完全走通,当咖啡品类能够产生大量长期复购的时候,才有可能更好地带动其他利润品的销售。

这对瑞幸来说,也是一个不小的挑战。

总结一下

瑞幸咖啡的外卖咖啡业务,是决定它未来的、真正的核心竞争力,它能够大大减少传统咖啡店的运营成本,可能会是效率更高的商业模式。

但是,这种模式有两个挑战:

第一个挑战在于,外卖咖啡会损失掉很大的口感。第二个挑战在于,一旦开始做咖啡外卖,它真正的竞争对手,就变成了所有可以外送的休闲饮品。

而咖啡行业和餐饮行业一样,都是极度分散的市场,通过烧钱是无法建立网络效应的,烧钱只能建立用户对品牌的认知,以及获得初始的流量。

想要获得长久的发展,在获得初始流量之后,必须激活用户的长期复购率,将用户沉淀下来。这对瑞幸来说,也许是不小的挑战。

当然,不管怎么样,瑞幸咖啡在短时间内能够占领很大的市场,一定有它做得对的地方,和值得我们学习的地方。

我们虽然不知道最终它到底能否成功,但我们衷心地祝愿它能够越走越远。

温馨提示:内容仅供信息传播,供参考.

来源:亿欧

 

 

     
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