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北京智能家居 | 十大定律要记牢 家居经销商才能做强做大

经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中,你看到的是诡异的宿命,还是经营管理的康庄大道?

一、成长定律

1、经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。

创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人),“我们”由“我”决定,老板的意识、风格、魅力决定一切,企业的发展靠老板在一线抓机会,某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

经销商发展到一定规模,就会陷入“创办人陷阱”,曾经支持企业发展的精神力量,可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大,“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前,老板是企业的绝对支柱,离开老板就玩不转;现在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前,做决策时老板一人说了算,想找人商量都找不到合适的人;现在,得组成个像样的决策班子,老板要发扬民主的作用了。

以前,老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”,他们经常被老板骂得“狗血喷头”,却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中,“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在,专业人员、职业经理人成为企业的骨干,他们可以承受批评,不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说:“我可以骂一起创业的人,但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是:戴眼镜的知识分子脸皮薄,骂不得。

以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在,管理层次从一级变为二级、三级,管理要有制度,行动要有计划,盈亏要有核算。

以前,老板的话就是企业的规矩;现在,老板制订的制度,自己要带头执行,否则,制度就开成虚设。

企业的发展过程,也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉,老板就会成为企业继续成长的障碍。

要避免创办人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心:个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业,才能真正发展壮大。

企业初期,老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功,老板很可能成为企业继续成长的障碍。

创业初期,企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时,老板就是企业,企业就是老板。

2.大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

长沙远大的老总张跃曾说:“刚创业时,我发现自己能够以一当十,以一当百。但最终发现自己不能以一当千,以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

“小老板”往往精明能干,全职全能,不可或缺;“大老板”因为不做具体的事,似乎“可有可无”。

“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”作家吴稼祥说:“作为上级,不能看不到部下的缺点,也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点,会用错人;老盯着,会没人用。”

“小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“外露”让别人不敢小瞧自己,让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下,自己的才能自有企业为自己作证。

“小老板”遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人。

“小老板”发现部下的工作没干好,往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现同样的问题,如果是责任心问题才批评,如果是能力问题则指导、帮助部下。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干,往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。

二、转型定律

3.总是做不大的经销商有“标准脸谱”。

如果主要业务都是靠老板搞定,这样的企业难做大。

如果客户只认老板不认员工,这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额,这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女,这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务,这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋,却不思考他们为什么笨蛋。

4.生意型经销商的规模有极限,企业家型经销商的规模没极限。

经销商做到一定规模如果不转型,就会遭遇“天花板”。

生意型经销商可以做到“从无到有”,但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁,但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍,但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的,但最终生存下来的通常是企业家型。

经销商不转型,就必然遭遇成长的“天花板”。

生意人与企业家,不是精明程度的差别,不是规模的差别,不是资金的差别,不是赢利的差别,而是营销模式的差别,组织体系的差别,管理体系的差别,老板心态的差别,管理理念的差别。

5.生意型经销商重结果,企业家型经销商重过程。

生意人经常说:“不管你是如何干的,只要结果好就行”——不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。

企业家常说:“结果的好坏固然重要,但更重要的是好结果能否重复,只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说,能抓住老鼠的猫不一定是好猫,能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。

6.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”;

企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

许多经销商都有“从小养虎,虎大伤人”的经历,对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足,“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户,无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们相中的能人是“自己的影子”,即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强,当然容易自立门户。

企业家型的经销商为什么不害怕能人?

因为他们延揽的是专业型的能人,每个人只在某个专业领域很能干,通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业,也不会伤筋动骨。

三、厂家关系定律

7.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念。

经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱,但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已,不能真正“充饥”。有些厂家,不管经销商要什么都敢承诺,经销商不是最后什么也没得到吗?

真正能够承诺兑现的是合作理念,只有厂商的经营理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,虽然厂商不免争吵,但不会发生原则性的分歧。

8.没有厂家的支持,经销商难以做起来;做不起来,厂家更不支持。

优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起,而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商,在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持,做起来后又不需要厂家的支持。那么,决定厂家支持的关键是什么呢?

那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望,厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望,厂家就不害怕花钱打水漂。

四、厂商定律

9.大企业找小经销商,小企业找大经销商。

不要求经销商特别有想法,但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。

大厂家对经销商的主要要求就是分销能力,因为这是厂家不可能亲自做的工作,其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条:提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

小厂家反而希望找到大经销商,因为小厂家的市场运作能力差,希望把产品和政策交给经销商后什么都不管,其它工作都由经销商来做。

10.每当厂家拜访经销商时,经销商都要本能地思考:如果不能与厂家成为一个战壕里的战友,就必然成为对手。

如果你代理了厂家的产品,你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品,厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手,因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。

因此,每当厂家的业务员拜访经销商时,经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功,就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作,就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作,否则,你将永无宁日。

温馨提示:内容仅供信息传播,供参考.

来源:中华整木网

 

 

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